Le leadership commence lorsque l’on cesse de vouloir prouver sa valeur
Nous nous trompons souvent sur ce qui fait un leader. Nous admirons ceux qui parlent avec assurance, qui semblent avoir réponse à tout et qui affichent une confiance inébranlable. Nous associons volontiers le leadership à une forme de maîtrise permanente. Cette définition à mes yeux est caricaturale.
Après plusieurs années passées à accompagner des dirigeants, je fais toujours le même constat : les plus inspirants ne sont pas ceux qui occupent le plus d’espace. Ce sont ceux qui sont suffisamment en paix avec eux-mêmes pour ne plus avoir besoin de prouver qui ils sont. Voilà, le paradoxe du leadership : le besoin de démontrer est le plus grand ennemi de l’influence.
Le piège de la démonstration
Démontrer que l’on mérite sa place, démontrer que l’on est compétent, démontrer que l’on maîtrise la situation, démontrer que l’on est un « vrai » dirigeant. Cette démonstration permanente est épuisante. Elle pousse à parler davantage qu’à écouter, à vouloir avoir raison plutôt qu’à souhaiter comprendre, à masquer ses doutes plutôt qu’à les regarder en face et à défendre une image plutôt qu’à faire avancer l’organisation.
Les tyrans sont ainsi dans la démonstration de leur pouvoir, et de leur autorité. Sans partir dans les cas extrêmes qui remplissent de leurs frasques les journaux d’infos, nous avons tous déjà rencontré dans nos vies professionnelles ces profils en quête de reconnaissance et d’autorité. Et plus insidieusement nous avons probablement tous un jour ou l’autre mobilisé notre énergie à démontrer que nous étions le chef.
Pour ma part il m’est déjà arrivé de chercher à m’assurer que j’étais la cheffe. …D’une équipe, d’une famille, d’une fratrie, d’un groupe d’amis, et même d’une série de poupées alignées sur un faux banc d’école – mais pour ma défense, j’avais 6 ans !
Retour dans le monde du travail. Dans tous les cas, démonter qu’on est le chef est un exercice fatiguant. Et paradoxalement, plus nous cherchons à convaincre de notre valeur, plus nous créons de la distance avec ceux que nous voulons entraîner. Les équipes sentent que nous jouons un rôle.
Le leadership : une affaire de relation avec soi-même
Le leadership n’est pas une performance. C’est une relation. Une relation avec les autres, bien sûr, mais d’abord une relation avec soi-même.
Nous dirigeons avec notre histoire, nos croyances, nos peurs, nos blessures, nos valeurs et nos angles morts. Tout cela entre avec nous dans la salle de réunion. Croire que nous pouvons laisser notre humanité à la porte de l’entreprise est une illusion. La seule différence, c’est que certains la connaissent quand d’autres la subissent.
Se connaître et s’accepter
Olivier et un ami qui a dirigé de nombreuses sociétés. Il a toujours su manager, piloter avec une forme de naturel. Quand il arrive dans un nouveau poste, il fait toujours la même chose. Il annonce comment il fonctionne et de quoi il a besoin vis-à-vis de ses équipes. «Je suis comme ça, je fonctionne à ça et je peux être comme ceci. Je veux vous en informer pour que vous puissiez me dire si /… quand… / et pour que vous sachiez ce qui va compter pour moi dans notre manière de travailler ensemble. »
La force d’Olivier est non seulement de bien se connaître mais aussi, de savoir calmement l’exposer. Il explique ce qu’il sait de son fonctionnement, sans surjouer pour tenter de compenser. Dès lors son propos est clair. Sa manière d’être peut plaire à certains, déplaire à d’autres, ce n’est pas le sujet. Il veut simplement donner des moyens à sa nouvelle équipe de créer avec lui des liens efficaces. Pour avoir ce genre de propos il faut certes avoir une bonne connaissance de soi-même mais au-delà il faut avoir avancé sur le sujet de l’acceptation.
Se connaître est un exercice intéressant ; s’accepter est plus exigeant encore. Accepter que l’on ne sera jamais ce dirigeant charismatique que l’on admire, accepter de ne pas tout comprendre immédiatement, accepter de demander de l’aide, accepter que certaines décisions nous coûtent, accepter que nos émotions existent, accepter nos défauts et nos erreurs de comportements.
Le masque est parfois rassurant, même si on estime avoir une certaine connaissance de soi. Mais le masque est incroyablement coûteux. Toute l’énergie que nous utilisons à cacher nos fragilités est une énergie que nous ne consacrons pas à notre leadership.
Je repense à une dirigeante que j’accompagnais. Lorsqu’un sujet la touchait profondément, les larmes lui montaient parfois aux yeux. Combien de dirigeants auraient tout fait pour cacher cette émotion ? Elle, non. Elle disait simplement : « Je suis émue. Laissez-moi quelques secondes. » Puis elle reprenait la réunion. Personne ne remettait son autorité en question. Au contraire. Parce qu’elle n’essayait pas d’être invulnérable, elle était crédible. Il existe une vraie différence entre exposer ses émotions et les assumer. La première peut fragiliser ; la seconde peut renforcer le leadership.
le leadership inspire par la cohérence
J’entends souvent dire qu’un dirigeant doit être fort. Je crois qu’il doit surtout être cohérent. La force impressionne ; la cohérence rassure. La force peut créer de l’admiration ; la cohérence crée de la confiance. Et, dans une organisation, c’est la confiance qui fait bouger les personnes, pas l’admiration. C’est pourquoi le leadership durable repose moins sur la démonstration de puissance que sur la constance entre les valeurs, les paroles et les actes.
Il en va de même pour la simplicité. Nous avons parfois l’impression qu’un bon dirigeant est celui qui maîtrise la complexité. Je pense que c’est celui qui la rend compréhensible. Faire simple est probablement l’un des exercices les plus exigeants, parce qu’il suppose d’avoir suffisamment clarifié sa propre pensée avant de vouloir convaincre les autres. Cette capacité à rendre les choses lisibles est, selon moi, une marque de leadership.
Pensez-vous vraiment que vos collaborateurs attendent un dirigeant parfait ?
Je crois qu’ils attendent un dirigeant lisible. Quelqu’un dont les décisions racontent la même histoire que les valeurs, quelqu’un qui sache dire : « Je me suis trompé », « Je ne sais pas encore » ou « Voici pourquoi nous faisons ce choix ». Cette cohérence vaut souvent davantage que le plus beau des discours et elle constitue le socle d’un leadership crédible.
le leadership n'est surtout pas une méthode
Il est une conséquence. Le résultat d’un travail que personne n’applaudit vraiment : se connaître, s’accepter et renoncer à interpréter un rôle.
Car, au fond, nous ne suivons pas des personnages. Nous suivons des êtres humains. Nous avons envie de suivre celles et ceux qui donnent envie de croire. Les dirigeants n’ont pas besoin d’endosser la cape du sauveur ou la couronne du roi. Ils seront observés, écoutés, parfois admirés, parfois critiqués, toujours évalués. Non pas sur la perfection qu’ils affichent, mais sur la cohérence qu’ils dégagent. Ceux qui inspirent ont le regard fixé sur le cap sur leurs équipes, sur l’avenir sur leurs clients, pas sur leur reflet.
Le premier acte de leadership est de cesser de chercher à impressionner. Il consiste à quitter la scène et à cesser de se regarder ou de vouloir être regardé pour poser les yeux là ou l’enjeu se situe vraiment.